Tem founder que escolhe o fundo de investimento simplesmente pelo valor financeiro que será aportado à startup. Em um cenário de maior escassez de recursos, como o atual, é de se entender. Mas, na verdade, isso acontecia também em momentos de mais capital disponível. “Mesmo em um outro cenário, com recursos abundantes, muitos fundadores priorizavam o capital versus o suporte estratégico de seus potenciais investidores”, afirma Carlos Degas Filgueiras, cofounder a partner da Bewater, gestora de venture capital baseada em São Paulo. “Hoje, apenas um pequeno número de startups consegue ter escolha, mas mesmo para elas ainda existem limitações para entender a especialidade de cada gestora.”
Gustavo Verdelli, partner da Lightrock, plataforma global de private equity de apoio a empreendedores que atuam com propósito para enfrentar os maiores desafios do mundo, diz que já se deparou, em oportunidades de investimento, com companhias que estão mais preocupadas com o aporte de capital, o dinheiro propriamente dito, do que outros aspectos.
Na maioria das vezes que isso aconteceu, a Lightrock acabou não investindo. “Porque isso foge do que a gente espera das companhias”, afirma. Ele pontua que não há certo e errado. Existem fundos que atuam dessa forma, fornecendo o capital somente, e esses serão mais adequados para algumas startups. “O founder deveria escolher como sócio-investidor aquele fundo que melhor se adapta ao plano futuro da companhia. É um ponto relevante, porque existem os dois perfis de investidores, o puramente financeiro e o que, além do aporte de capital, vai agregar valor à companhia de outras formas”, explica.
Como investidores podem agregar valor à startup
Essa participação do fundo além do financeiro se dá de diversas formas, tanto nas reuniões de conselho como no dia a dia da empresa. Por isso, a escolha do fundo deve levar em conta as competências que esses investidores têm disponíveis.
“Uma empresa deve entender qual é o mercado que ela atua, quem são os seus concorrentes, e a partir daí adotar estratégias para vencer”, comenta Degas. Com isso mapeado, poderá compreender quais as competências que vai precisar desenvolver bem. “A definição de um conselho parte das necessidades e funções que uma empresa precisa para conquistar os seus objetivos. Skills em tecnologia, talento, inovação, dentre outros, precisam ser priorizados na definição de seus conselheiros.”
Os investidores podem aportar essas competências, mas não só ele. “Uma startup que não tenha o fundo dos sonhos, pode buscar competências estratégicas atraindo advisors, ou mesmo conselheiros independentes”, diz Degas.
Ele pontua, aliás, que muitos founders colocam sua governança a mercê dos fundos, respondendo de forma passiva, enquanto deveriam pilotar esse processo. “É o founder ou CEO que deve estabelecer essa relação com o board. É sua responsabilidade contribuir na escolha de conselheiros e definir as pautas.”
Quando os investidores se propõem a ajudar a startup também na gestão, sua participação deve ir além das reuniões do conselho. Seus integrantes se envolvem nos comitês — financeiros, de pessoas, de estratégias, de M&A etc. “Costuma ser uma participação relevante que depende do estágio de cada companhia. Algumas demandam mais presença, outras menos”, diz. “Por exemplo, a Bewater não é um fundo ativista, direcionamos a ajuda onde de fato a empresa precisa, e não onde a gente quer.” Os comitês, ele continua, podem misturar pessoas da companhia, especialistas, advisors e às vezes conselheiros independentes.
Em outro ponto de contato entre fundos e startups, conselheiros seniores podem ser mentores de executivos da companhia. Podem haver, ainda, encontros “1-on-1” com os CEOs e fóruns específicos de resultados. “Muita coisa deve acontecer fora dos board meetings. É impossível conciliar uma pauta densa, com prestações de contas e grandes definições, com uma série de detalhes que envolvem um processo de gestão”, diz.
O Bewater, por exemplo, investe de 8 a 10 horas do seu time por semana por empresa, comenta Degas. O encontro dos boards, portanto, representa uma pequena parte, cerca de 10% do tempo do fundo em uma companhia.
Verdelli diz, ainda, que além do envolvimento relevante nos comitês, o fundo contribui facilitando a conexão da startup com o mercado. “A gente acaba sendo um fundo que ajuda muito as companhias a se conectarem com bancos, outros fundos para uma futura rodada, clientes e fornecedores. Acho que é uma forma interessante de criar valor”, afirma.
Outro aspecto que a Lightrock contribui é em governança e gestão. “A gente é um fundo de impacto e ajudamos as empresas a se desenvolverem em ESG e em frentes de negócio que geram impacto social e ambiental, não sendo um trade off ao core business do negócio”, explica.
Como montar o conselho de uma startup
Além dos representantes do fundo, que terão um ou mais assentos no conselho, as outras cadeiras precisam ser bem pensadas pelo CEO. “Tem gente que escolhe um conselho entre amigos executivos bem-sucedidos. Mas o jeito certo de escolher um conselho é a partir dos skills que você precisa, alinhados à sua estratégia”, esclarece Degas. “Apesar de o conselho dever representar seus acionistas, é importante que se deixem slots disponíveis para perfis que complementem ou enriqueçam as discussões.”
Ele pontua que em venture capital poucas vezes se leva em conta essa dinâmica. “Um conselho homogêneo terá discussões previsíveis e resultados regulares.” Sem diversidade de competências, pode se tornar complexo lidar com os desafios da atualidade, alerta.
Por fim, Degas afirma também que os próprios fundos não possuem uma mensagem clara de diferenciação, o que atrapalha o processo de escolha das investidas. “Há uma oportunidade para os fundos, de mostrar o que fazem de diferente”, diz.
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